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Posts Tagged ‘Intuition’

Ein Manko, das vielen Führungskräften bei der täglichen Arbeit und auf ihrer persönlichen Erfolgsroute zu schaffen macht, ist nicht etwa eine mangelnde fachliche Qualifikation. Vielmehr ist es ein ungeschicktes persönliches Auftreten, das spätestens in schwierigeren zwischenmenschlichen Situationen zur Belastung wird. Wem die nötige Souveränität im Kontakt und im Dialog mit Kunden, Kollegen und Mitarbeitern fehlt, wird an diesen Stellen kaum eine positive Wirkung erzielen. Die Folgen sind geringe Akzeptanz, fehlendes Durchsetzungsvermögen und wenig Anerkennung bis hin zur Unbeliebtheit – und alarmierende Umfrageergebnisse: Neun von zehn deutschen Arbeitnehmern fühlen sich laut einer Gallup-Umfrage emotional mit ihrer Firma nicht verbunden, sieben von zehn beklagen, am Arbeitsplatz „nicht als Mensch“ behandelt zu werden.

von Stéphane Etrillard, www.etrillard.com

Stéphane Etrillard
Stéphane Etrillard

Dementsprechend hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass der berufliche und somit auch der wirtschaftliche Erfolg in höchstem Maße von der Persönlichkeit beeinflusst wird. Und das gilt insbesondere für Führungskräfte, die schließlich im Fokus der Aufmerksamkeit stehen. Selbst kleinere Unachtsamkeiten können hier unerwünschte Kettenreaktionen auslösen. Damit entscheiden heute längst nicht mehr nur die fachlichen Fähigkeiten und Qualifikationen über das berufliche Vorwärtskommen. Die Wirkung der eigenen Persönlichkeit, der souveräne Auftritt und der gekonnte Umgang mit heiklen zwischenmenschlichen Situationen sind von gleich hoher Bedeutung. – Nur wird diesen Faktoren noch immer zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Viele Führungskräfte sind sich ihrer persönlichen Wirkung oft nicht einmal bewusst. Und wer seine Wirkung auf seine Mitarbeiter nicht einschätzen kann, wird auch nicht in der Lage sein, das interne Geschehen im eigenen Sinne zu beeinflussen und unter Kontrolle zu behalten.

Souveräne Führungskräfte arbeiten mit Herz und Verstand

Ihre Mitarbeiter sind das Kapital Ihres Unternehmens. Sie steigern die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens, indem sie ihr Wissen, ihre Ideen, ihre Fähigkeiten und ihr Engagement in das Unternehmen einbringen. Die wohl wichtigste Aufgabe der Führungskraft ist es daher, mit den Mitarbeitern langfristige, tragfähige und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Doch das geschieht nicht von selbst, sondern erfordert Ihrerseits bestimmte Kompetenzen. Sie müssen nicht nur in der Lage sein, die besten Mitarbeiter zu finden, sondern wollen diese auch möglichst dauerhaft an das Unternehmen binden. Ihre sozialen und emotionalen Fähigkeiten erhalten damit einen extrem hohen Stellenwert. Als Führungskraft legen Sie die Grundlage für den unternehmerischen Erfolg, an dem auch Sie selbst gemessen werden, indem Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter kennen, ihnen Werte und Perspektiven vermitteln, Sinn stiften und individuelle Entfaltungsmöglichkeiten bieten.

Daraus ergeben sich direkte Konsequenzen für Ihre Führungsarbeit. Sie halten zwar einerseits das Ruder in der Hand, andererseits ist nicht zu vergessen, dass die Leistungen Ihrer Mitarbeiter maßgeblich über Ihren persönlichen Erfolg als Führungskraft mitentscheiden. Wenn Sie als Führungskraft akzeptiert und respektiert werden und auf kooperative und engagierte Mitarbeiter zählen können, steigen Ihre Erfolgschancen erheblich. Fehlt es Ihnen jedoch an Anerkennung, werden auch die Leistungen der Mitarbeiter nachlassen, was wiederum Ihrer Reputation schadet und ein weiteres Vorwärtskommen verhindert. Daher ist es unerlässlich, dass Sie Ihre Mitarbeiter und deren persönlichen Ziele kennen, dass Sie verstehen, was Ihre Mitarbeiter antreibt, und in angemessener Weise individuell auf sie eingehen können. Das erfordert vor allen Dingen ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen.

Gerade mit dem Einfühlungsvermögen ist es bei den Führungskräften so eine Sache. Das Einfühlungsvermögen – auch Empathie genannt – ist eine Fähigkeit, über die zwar jeder Mensch verfügt, die aber leider viel zu selten bewusst und gezielt zum Einsatz kommt. Dabei lassen sich mithilfe der Empathie gerade Kommunikationsstörungen und damit überflüssige Konflikte oder Missverständnisse vermeiden. Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, gilt sogar als unverzichtbarer Baustein des menschlichen Zusammenlebens. Erst durch die Möglichkeit des Perspektivenwechsels können wir die Tragweite des eigenen Handelns folgerichtig abschätzen und damit Konsequenzen einschätzen. Empathie wird so zum entscheidenden Faktor, wenn es darum geht, vorausschauend zu agieren. Eine gute Führungsarbeit ohne Einfühlungsvermögen ist damit schlichtweg nicht möglich.

Der Begriff meint die Fähigkeit und gleichzeitige Bereitschaft, sich in die Gedankenwelt und das Empfinden anderer Menschen einzufühlen. Obwohl Empathie nun eine ganz natürliche Gabe ist, verstehen es nur wenige Menschen, sie als festen und notwendigen Bestandteil insbesondere auch der Kommunikation im Unternehmen zu betrachten. Das liegt weniger an der unterschiedlichen Ausprägung dieser Fähigkeit bei den verschiedenen Menschen, sondern weitaus eher daran, dass es zuweilen einzig am Willen mangelt, sich in andere hineinzuversetzen. So manche Führungskraft glaubt womöglich noch immer, sich mit derartigem Hokuspokus nicht abgeben zu müssen. Die Realität zeigt jedoch, dass eine moderne Führungskraft geradezu darauf angewiesen ist, die Emotionen der Mitarbeiter zu erkennen – wenn sie denn nicht emotional blind und damit wirkungslos agieren möchte.

Gerade Führungskräften geht es oft so, dass sie vor allem auf ihre alleinige Betrachtungsweise der Dinge fixiert sind. Dabei wird schlichtweg vergessen, dass nahezu jedes Handeln und jede Kommunikation an Wert verliert, wenn nur von einer einzigen isolierten Perspektive ausgegangen wird. Sobald wir mit anderen in Beziehung treten, kommen wir nicht umhin, ganz explizit auf das Gegenüber einzugehen, da wir uns andernfalls selbst die Möglichkeit der gezielten Einflussnahme nehmen.

Die innere Einstellung auf den Gesprächspartner wird oft direkt durch mehrere zur Gewohnheit gewordene Verhaltensweisen verhindert. Viele Gespräche werden bereits unter bestimmten Vorzeichen begonnen, ohne dass zuvor viele Worte gewechselt wurden: Unsere Meinung zu einem Thema oder einer Sache steht meist mehr oder weniger fest. Folglich ist es nicht ganz einfach, den Drang zu (Vor-)Urteilen völlig abzulegen. Gerade dieser Filter der eigenen Erfahrungen und Ansichten behindert eine unvoreingenommene Wahrnehmung der gegebenen Situation. Wir sind es gewohnt, nach bekannten Mustern zu suchen, finden sie auch fast immer und können dann nach herkömmlichem Schema reagieren. Dieses Problem wird gerade in schwierigen Situationen und Gesprächen nochmals verstärkt. In heiklen Momenten sehen wir uns mit der Neigung konfrontiert, möglichst schnell zu reagieren. Wir wollen uns rasch eine Meinung bilden (oder auf eine bereits bestehende zurückgreifen) und meinen, am besten sofort eine Antwort oder Stellungnahme parat haben zu müssen. Das geht dann zulasten des Einfühlungsvermögens. Bedingt durch den dominierenden Antrieb, schnell mit einer Meinung und irgendeiner Reaktion aufwarten zu müssen, versäumen wir es, uns in die ganz spezifische Situation des Gesprächspartners hineinzuversetzen. Anstatt nun genau hinzuhören und auch einen Blick hinter das Gesagte, nämlich auf das tatsächlich Gemeinte, zu werfen, geben wir uns mit den Vordergründigkeiten zufrieden.

Theoretisch ist jeder Mensch dazu in der Lage, seine Umwelt mit dem emotionalen und wahrnehmenden Blick einer anderen Person zu betrachten. Das scheitert oftmals allein daran, dass wir es nicht verstehen, uns in den entscheidenden Momenten eines Gesprächs selbst zurückzunehmen und uns von vorgefassten Meinungen, die nicht selten echte Vorurteile sind, zu trennen.

Eines der vornehmlichsten Ziele der Kommunikation – zumal im Unternehmen – ist das gegenseitige Verstehen. Mittels praktizierter Empathie lässt sich jede Verständigung effektiver und reibungsloser gestalten, weil wir viel schneller auf das Wesentliche einer Sache kommen können, ohne uns in Missverständnissen, Fehlinterpretationen und Nebensächlichkeiten zu verlieren. Wer sich in sein Gegenüber hineinversetzt, wird seine Gedanken besser nachvollziehen und die Person selbst (und nicht nur ihre Worte) verstehen können. Kurz: Wenn Sie als Führungskraft Ihr Einfühlungsvermögen bewusst einsetzen, agieren Sie schlicht und einfach effizienter und werden zugleich als souveräne Persönlichkeit wahrgenommen.

Wie Sie das Vertrauen und den Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen

Für eine effiziente und insgesamt reibungslose Zusammenarbeit ist es für Führungskräfte zudem erforderlich, als glaubwürdig wahrgenommen zu werden und das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen – und zu erhalten. Wie jeder weiß, kann auch ein Lügner nur dann erfolgreich täuschen, wenn er im Normalfall die Wahrheit spricht. Ansonsten wäre auch die Lüge nutzlos, keiner würde sie ihm abkaufen. Aber gerade bei der Ehrlichkeit in der Unternehmenskommunikation hapert es oft gewaltig. Versuchen Sie doch einmal, einen Tag lang Ihren Mitarbeiten und Kunden gegenüber gänzlich aufrichtig zu sein. Vielleicht genügt es für weniger Mutige zum Anfang auch, wenigsten die Lügen und Halbwahrheiten zu zählen.

Als Goethe seine Autobiografie veröffentlichte, nannte er sie weitsichtig „Dichtung und Wahrheit“. Damit zeigte er ein hohes Maß an Selbstreflexion. Er wusste, wenn der Mensch über sich selbst und von den Dingen spricht, die ihm wichtig sind, neigt er dazu, zu verschleiern, schön zu färben – schlichtweg zu lügen. Ein Sachverhalt, der sich im Unternehmen kaum anders verhält: Wichtige Entscheidungen (die selten ohne Konsequenzen für die Mitarbeiter bleiben) sowie Veränderungen und ihre Ursachen werden im Rahmen einer restriktiven Informationspolitik nur rudimentär kommuniziert, Probleme werden vertuscht oder beschönigt.

Solche Methoden der Unternehmenskommunikation sind zwar veraltet, jedoch noch immer weit verbreitet. Sie zeigen dabei ganz offenkundig einen Mangel an Vertrauen und auch an Wertschätzung: Werden die Mitarbeiter nicht, widerwillig oder falsch informiert, heißt dies nichts anderes, als dass ihnen kein Vertrauen entgegengebracht wird, dass sie es nicht wert sind, umfassend informiert zu werden. Zugleich wird von den Mitarbeitern Motivation und hohe Leistungsbereitschaft erwartet. – Wofür? Niemand wird sich gern für ein Unternehmen richtig ins Zeug legen, dessen Führungsriege ihm kein Vertrauen entgegenbringt und es nicht für notwendig hält, elementare Informationen zu kommunizieren.

Ihre Mitarbeiter wollen auf dem neuesten Stand sein. Ein informierter Mitarbeiter ist zu erheblich mehr Leistung bereit als einer, der nur ein sprichwörtliches Rädchen im Getriebe ist. Das gilt insbesondere für stürmische Zeiten. Nur wer über bestehende Schwierigkeiten und ihre möglichen Folgen Bescheid weiß, kann seinen Teil dazu beitragen, diesen auch entgegenzuwirken. – Zugleich, was oft vergessen wird, ist ein Unternehmen wie ein kleines Dorf: Gerüchte sprechen sich schnell herum. Aus einer nicht ganz der Wahrheit entsprechenden, für die Ohren der Mitarbeiter bestimmten Information wird schnell ein mit den schlimmsten Befürchtungen gewürztes Konstrukt, das – oft verfälscht oder dramatisiert – nach unten durchsickert, für Spannungen sorgt und so letztendlich den Unternehmenszielen schaden kann. – Ein Unternehmen ist gewiss nicht der richtige Ort, um „Stille Post“ zu spielen!

Gerade in schwierigen Situationen wie bei anstehenden einschneidenden Veränderungen und Neustrukturierungen jeder Art ist es Aufgabe der Führungskräfte, eine transparente Informationspolitik zu betreiben. Ein heikler Moment sind auch erforderlich werdende Entlassungen, vor allem, wenn sie im Unternehmen beliebte oder gleich mehrere Mitarbeiter betreffen. Jetzt kommt es darauf an, dass Sie glaubwürdige Informationen liefern. Nur so können Sie allen Gerüchten Einhalt gebieten, der Verunsicherung entgegenwirken und das Vertrauen in Ihre Person und Ihre Führungsqualitäten stärken.

Halten Sie sich dabei an die folgenden Regeln:

  • Gehen Sie in die Offensive: Wenn Probleme auftreten, sprechen Sie darüber, bevor es andere tun! Scheuen Sie sich dabei nicht, auch eigene Fehleinschätzungen zuzugeben.
  • Vertuschen Sie nichts: Eine unangenehme Situation zu verheimlichen oder zu leugnen, kann nicht gelingen. Letztlich wird doch alles an die Öffentlichkeit gelangen. Mit einem vorausgegangenen Versuch, etwas zu vertuschen, wird auch das letzte Vertrauen und jede Glaubwürdigkeit verspielt. Informieren Sie deshalb richtig, vollständig und so aktuell wie möglich.
  • Beschönigen Sie nichts: Klären Sie umfassend über die Ursachen auf und darüber, warum Sie welche Schritte einleiten. Gestalten Sie Ihr Handeln transparent und nachvollziehbar.
  • Zeigen Sie Verständnis und Mitgefühl für die Sorgen und Ängste Ihrer Mitarbeiter: Wichtig ist hier, nicht distanziert oder desinteressiert zu erscheinen. Ihre persönliche Präsenz ist erforderlich.
  • Gehen Sie auf andere zu: Suchen Sie den persönlichen Kontakt zu den wichtigsten Gesprächs- und Geschäftspartnern, damit diese die Informationen aus erster Hand erhalten.

Selbstverständlich werden auf der Führungsebene eines Unternehmens auch streng vertrauliche Aspekte behandelt, die nur für einen begrenzten Personenkreis bestimmt sind. Doch um diese geht es hier nicht. Gemeint sind Informationen, die die Mitarbeiter tatsächlich angehen (und die auf Dauer ohnehin nicht verschwiegen werden können). Häufig werden solche Informationen aus reiner Konfliktscheu oder einem falschen Harmoniebedürfnis nicht kommuniziert. Eine souveräne Führungskraft geht Konfrontationen nicht aus dem Weg und steht zu ihren Entscheidungen. Dadurch gewinnt sie das Vertrauen der Mitarbeiter ebenso wie ihren Respekt.

Vertrauen bedingt grundsätzlich immer ein hohes Maß an Zuverlässigkeit. Wichtig ist, dass allen Ankündigungen, also Ihren Worten, auch entsprechende Taten folgen. Wer etwas ankündigt oder gar Versprechungen macht, der muss sie auch einhalten. Hierbei geht es nicht nur um verbummelte Besprechungstermine oder Ähnliches, sondern oft auch um diffizilere Angelegenheiten.

Vertrauen bei den Mitarbeitern kann aber auch verspielt werden, wenn diese gar nicht direkt betroffen sind. Mir ist ein kleineres Unternehmen bekannt, wo der Chef unverhohlen damit prahlte, dass er seine Rechnungen grundsätzlich erst nach der ersten Mahnung bezahlt und dann auch noch 2 Prozent Skonto abzieht! – Würde Sie einem solchen Chef vertrauen? Sicher nicht. Auch seine Mitarbeiter müssen hier geradezu zwangsläufig denken, dass dieser Geschäftsführer auch intern keine Gelegenheit ungenutzt lässt, um sie zu übervorteilen. Zumindest werden die Mitarbeiter keinen Respekt vor einer Person haben, die ein derartiges Verhalten an den Tag legt.

Tatsächlich sind die Arten, das Vertrauen der Mitarbeiter zu verspielen – oder zu gewinnen – vielfältig. Ebenso verhält es sich mit Handlungsweisen, die eine (mangelnde) Wertschätzung der Mitarbeiter ausdrücken. Oft sind es schon Kleinigkeiten – Nuancen, die sich manchmal am Rande des eigentlichen Geschehens abspielen –, die eine niveauvolle Unternehmenskultur und damit eine Wertschätzung der Mitarbeiter offenbaren (oder eben nicht …).

Dafür einige Beispiele:

  • Sie stehen im Gang am Kopierer neben der Tür und sehen einen mit Ordnern bepackten Mitarbeiter kommen. Es kostet Sie nichts, ihm kurz die Tür aufzuhalten. Bereits eine solche Bagatelle (mehr noch – ihr Ausbleiben) wird sich Ihr Mitarbeiter merken.
  • Sie führen einen wichtigen Geschäftspartner durch die Firma und zeigen sich dabei selbstverständlich und für alle ersichtlich von Ihrer besten Seite. Kaum ist der Besuch vorbei, geben Sie einem Mitarbeiter eine ruppige Anweisung. Es liegt auf der Hand, dass hier etwas schief läuft: Auch Ihr Mitarbeiter ist ein Geschäftspartner, der nicht nur für Sie, sondern vielmehr mit Ihnen arbeitet.
  • Ein Auftrag muss dringend erledigt werden, mehrere Mitarbeiter legen sich tüchtig ins Zeug und arbeiten bis zum späteren Abend. Wer hier die Gelegenheit auslässt, den Mitarbeitern bspw. Pizzas zu bestellen oder ihnen nach getaner Arbeit mit anerkennenden Worten („Ich bin wirklich froh, dass Sie das noch hinbekommen haben.“) die Hand zu drücken, wird beim nächsten Mal vielleicht nicht wieder auf so viel Einsatzbereitschaft treffen. – Schon ein schlichtes „Danke“ hat hier eine große Wirkung.
  • Weil gerade viel zu tun ist, schleppt sich ein Mitarbeiter trotz seiner Erkältung zur Arbeit. – Hier ist Feinfühligkeit gefragt. Was glauben Sie, wie sehr sich Ihr Mitarbeiter freut, wenn Sie ihm eine Tasse Tee an den Schreibtisch bringen (oder notfalls auch mit den besten Grüßen bringen lassen)? Schließlich hätte er ohne Weiteres auch drei Tage im Bett bleiben können.

Nicht nur bei derartigen „Kleinigkeiten“ werden Fehler gemacht oder, nicht minder ärgerlich, gute Gelegenheiten, den Mitarbeitern Wertschätzung auszudrücken, verpasst. Ein Mangel an Wertschätzung zeigt sich oft gerade auch im größeren Rahmen. Und hier zuweilen in der Annahme, genau das Richtige zu tun:

Viele Unternehmen sind unaufhörlich bestrebt, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Darauf ist nicht selten die gesamte interne Kommunikation ausgerichtet. Die Mittel, die für die Motivation der Mitarbeiter verwendet werden, sind dabei oft allzu durchsichtig und wirken mitunter arg gekünstelt – zuweilen sind sie sogar primitiv. Spätestens der von Fastfood-Ketten bekannte „Mitarbeiter des Monats“ sollte nicht zur Nachahmung verleiten. Solche fadenscheinigen Methoden bewirken genau das Gegenteil vom Gewünschten: Die Mitarbeiter geraten unter Druck und der Motivierende ist der niemals endenden Anstrengung ausgesetzt, fortwährend für Nachschub in Sachen Motivation zu sorgen. – Die Mitarbeiter werden unterdessen für dumm verkauft, als könnten sie die aufgesetzten Motivationsmechanismen nicht durchschauen. Zusätzlich wird den Mitarbeitern permanent unterstellt und suggeriert, dass sie eben nicht motiviert sind – ansonsten müssten sie ja schließlich nicht unaufhörlich motiviert werden. Das Motivationsgehabe impliziert zudem einen weiteren Kardinalfehler: Oft wird allein das Kollektiv, nicht aber der einzelne Mitarbeiter, das Individuum angesprochen. Und Generalmaßnahmen haben fast grundsätzlich erhebliche Streuverluste: Was den einen vielleicht noch motivieren mag, wird der andere als Provokation empfinden.

In vielen Firmen hat sich in den letzten Jahren verstärkt eine spezielle Variante eingeschlichen, um die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und das Zugehörigkeitsgefühl zu stärken: die Durchführung regelmäßiger Firmenveranstaltungen. Schön und gut. Das Problem ist jedoch, dass eine Teilnahme oft explizit erwartet wird – und das, obwohl solche Festlichkeiten zumeist in den Abendstunden oder an den Wochenenden stattfinden. Wenn die Teilnahme an solchen Veranstaltungen verpflichtend ist, dann handelt es sich um Arbeit – und nicht um Freizeit, wie irrtümlich angenommen. Es hat seinen Grund, dass die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben möglichst nicht verwischt werden sollten. Die Mitarbeiter brauchen ein klar abgegrenztes Privatleben, zumal dann, wenn sie viele Überstunden ableisten müssen. Mit Pflichtveranstaltungen greift eine Firma unter Umständen in unzulässiger Weise in das Privatleben ihrer Mitarbeiter ein und ruft damit Unbehagen hervor – und eben nicht den erhofften Zusammenhalt.

In etlichen Fällen wird Geld als Allheilmittel eingesetzt. Irrtümlich wird angenommen, dass zugunsten eines hohen Gehaltes auf eine niveauvolle Unternehmenskultur verzichtet werden kann – dass ein Unternehmen sich quasi davon freikaufen kann. „Ich zahle ein überdurchschnittliches Gehalt, dafür kann ich aber auch machen, was ich will!“ Der Kreislauf ist hinlänglich bekannt: Ein guter Mitarbeiter ist unzufrieden und droht mit Kündigung – anstatt die Gründe für seine Unzufriedenheit zu bekämpfen, erhält er eine Gehaltserhöhung. Viele Chefs denken in solchen Fällen „Wie viel wollen Sie?“, nicht aber „Was wollen Sie?“. Tatsächlich sind fast 90 Prozent aller Personalverantwortlichen der Meinung, dass das Geld der maßgebliche Faktor sei, um einen Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden. Irrtum! Ein gutes Gehalt ist zwar jedem Mitarbeiter wichtig – dass man sich im Unternehmen wohl fühlt, ist für die meisten Mitarbeiter jedoch noch bedeutender. Ganz klar steht hier eine gute Unternehmenskultur vor den finanziellen Aspekten. Für kurze Zeit mögen sich die Angestellten mit einem hohen Gehalt zufriedengeben, auf Dauer wird es allein jedoch nicht ausreichen. Sind die Mitarbeiter unzufrieden, entsteht immer eine hohe Personalfluktuation – auch wenn hohe Gehälter gezahlt werden.

Wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren – und wie nicht

Gegenseitiges Vertrauen und die Wertschätzung der Mitarbeiter stärken nicht nur die Kooperation im Team, sie fördern auch ganz unmittelbar die Leistungsbereitschaft. Jede Führungskraft steht dennoch immer wieder vor der Frage, wie sie zur Motivation der Mitarbeiter am besten beitragen kann. Die Antwort fällt klar aus: Schaffen Sie zuerst sämtliche Bedingungen und Faktoren ab, die Ihre Mitarbeiter demotivieren! Das setzt natürlich voraus, dass Sie erkennen, welche Faktoren dies sind. Das eingangs erwähnte Einfühlungsvermögen lässt an dieser Stelle grüßen! Denn natürlich ist es unerlässlich, aufmerksam wahrzunehmen, was unter den Mitarbeitern vor sich geht, welche Stimmung herrscht und welche Verhaltensmuster und Strukturen entstehen.

Sind einzelne oder auch mehrere Mitarbeiter spürbar demotiviert, wird sich die weitsichtige Führungskraft zuerst selbst fragen, welche Rolle sie bei dem Ganzen spielt. Folgende Verhaltensweisen führen zweifellos zur Demotivation Ihrer Mitarbeiter:

  • schlechte Informationspolitik gegenüber den Mitarbeitern
  • Überlegenheit demonstrieren
  • Dominanzverhalten
  • unsachliche und anmaßende Kritik
  • pedantisch auf Kleinigkeiten herumreiten
  • fehlendes Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten
  • keine oder zu geringe Wertschätzung der erbrachten Leistungen
  • Ausschließen der Mitarbeiter aus Entscheidungsprozessen
  • zu starkes Einschränken der Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter

Im zweiten Schritt können Sie erheblich zur Motivation Ihrer Mitarbeiter beitragen, indem Sie:

  • eine offene, wertschätzende Kommunikation pflegen
  • Verantwortungen übertragen und Ihr Vertrauen in einen Mitarbeiter beweisen
  • auf übertriebene Kontrollen verzichten
  • Anerkennung für gute Leistungen zeigen
  • Interesse an der Weiterbildung und Qualifikation der Mitarbeiter haben
  • nicht auf einmalige Fehler eines Mitarbeiters herumreiten
  • sich ernsthaft mit Fragen und Problemen der Mitarbeiter befassen
  • sich für Belange der Mitarbeiter einsetzen

Wirkliches Vertrauen zwischen zwei Personen ist nur bei gegenseitiger Wertschätzung möglich. Demjenigen, vor dem wir keine Achtung haben, werden wir auch niemals Vertrauen entgegenbringen – und umgekehrt. Die Basis des Vertrauens ist die Sympathie. Nun lässt sich natürlich sagen, dass dieser oder jener einem einfach unsympathisch ist, dass da nichts zu machen ist. Für einige Fälle mag das zutreffen, oft aber scheitert eine gegenseitige Sympathie schlichtweg an unserer eigenen Voreingenommenheit. Oft genügt es, einen gewissen Vorschuss an Vertrauen zu „schenken“ und den Menschen mit Wohlwollen zu begegnen. Daraus resultiert oft eine Wechselwirkung: Der andere findet uns sympathisch, was wir wiederum selbst spüren, wodurch wir unserem Gegenüber weitere Sympathie entgegenbringen. Der Kreis schließt sich, und das Fundament für das gegenseitige Vertrauen ist gelegt. – Wer uns vertraut, fühlt sich als Mensch ernst genommen und verstanden. Und nur wer sich auch verstanden fühlt, ist auch bereit, auf uns zu hören.

Wenn wir jemandem zeigen, dass auf uns Verlass ist, können wir uns meistens auch auf unser Gegenüber verlassen. Wer dagegen bis ins Detail reglementiert und Vorschriften aneinander reiht, zeigt, dass Vertrauen fehlt. Ein an die Kandare genommener Mitarbeiter wird Sie als Vorgesetzten ganz gewiss nicht besonders hoch schätzen. Die Bereitschaft, mehr zu leisten, ist bei solchen Mitarbeitern am größten, die ihre Vorgesetzten achten, die sie sympathisch finden.

Praxistipps: Wodurch souveräne Führungskräfte motivieren

  • Positive Ausstrahlung: Mit Höflichkeit, Offenheit, guter Laune und einem Lächeln werden Sie für Ihre Mitarbeiter sympathisch und wecken ihr Vertrauen. Ein stets grantiger Chef verbreitet eine üble Stimmung, die die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter vermindert.
  • Aufmerksamkeit: Nur wer seine Antennen ausfährt, kann die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter erkennen. Zeigen Sie Anteilnahme, auch für private Belange Ihrer Mitarbeiter. So erkennt der Mitarbeiter, dass Sie ihn als Individuum wahrnehmen und schätzen.
  • Zuverlässigkeit: Ihre Mitarbeiter wollen wissen, woran sie sind, sie wollen einen zuverlässigen und kalkulierbaren Vorgesetzten, auf den Verlass ist. Ohne Zuverlässigkeit ist Vertrauen nicht möglich.
  • Authentizität: Kaschieren Sie nicht Ihre eigenen Fehler. Ein Chef mit kleinen „Macken“ ist immer sympathischer als ein ewig makelloser. Wer ehrlich mit sich selbst ist, dem wird Vertrauen entgegengebracht.
  • Erfolge würdigen: Sie sollten keine Gelegenheit verpassen, besondere Leistungen oder Erfolge der Mitarbeiter entsprechend zu würdigen.
  • Kontrollverhalten: Vermeiden Sie übermäßiges Kontrollverhalten! Ihre Mitarbeiter werden es als Misstrauen interpretieren. Mit einer übersteigerten Kontrolle nehmen Sie auch dem motiviertesten Mitarbeiter die Freude an der Arbeit.
  • Einwände nicht ignorieren, sondern provozieren: Wer Einwände abprallen lässt, zeigt nicht nur eine mangelnde Wertschätzung seiner Mitarbeiter – auch das Fachwissen derselben bleibt ungenutzt. Tatsächlich bietet gerade Kritik eine große Chance für den Erfolg, Missstände und Schwachstellen, die übersehen wurden, werden dadurch aufgedeckt. Nur solche Angestellten, die sich nicht mit ihrem Unternehmen identifizieren, denen es egal ist, arbeiten ohne Widerspruch.
  • Keine Floskeln: Probleme können niemals mit inhaltsleeren Phrasen übertüncht werden. Damit zeigen Sie lediglich eine mangelnde Wertschätzung Ihrer Mitarbeiter, werden aber nicht zu echten Lösungen beitragen.

Darüber hinaus entscheidet der Umgang mit den eigenen Emotionen darüber, inwieweit es Ihnen gelingt, Ihre Mitarbeiter zu motivieren – und auch darüber, wie Sie von Ihren Mitarbeitern wahrgenommen werden. Das gilt insbesondere für hitzige Momente und Phasen, in denen Sie mit Hochdruck arbeiten: Denn genau dann ist es am schwierigsten, die Emotionen unter Kontrolle zu behalten.

Damit Ihnen nicht der Kragen platzt

Emotionen ergeben sich allmählich oder auch spontan aus dem Erleben einer Situation und dem Denken. Wie wir nun mit unseren Emotionen umgehen, hängt nicht allein von unserem Temperament ab, sondern immer auch davon, von welcher Art eine Emotion ist und mit welcher Intensität wir sie erleben.

Gerade heftige Emotionen zeigen sich in vielfältiger Weise:

  • Wir erleben sie innerlich als definierbares Gefühl, das wir auch benennen können (Angst, Ärger, Freude, Trauer);
  • spüren meistens körperliche Reaktionen;
  • zeigen oft dieselben Verhaltensweisen infolge der Emotionen.

Einige Führungskräfte glauben noch immer, dass es am besten sei, möglichst gar keine Emotionen zu zeigen. Abgesehen davon, dass dies ohnehin unmöglich ist, ist diese Annahme auch falsch: Scheuen Sie sich nicht, Gefühle zu zeigen. Gerade souveräne Menschen stehen zu ihren Emotionen. Außerdem wirkt nichts überzeugender als ein Mensch, der neben dem Verstand auch mit dem Herzen bei der Sache ist.

Die Gefühle selbst sind nicht direkt beeinflussbar, lediglich der Umgang mit ihnen: Man kann sie als Bereicherung oder als Störung ansehen; und wir können sie ignorieren und unterdrücken (wenn auch nicht auf Dauer) oder wir können sie offen zeigen. Gerade das Ignorieren von Gefühlen ist höchstens kurzfristig zweckmäßig. – Weil Emotionen immer vorhanden sind, ist es oft vorteilhafter, sie in die eigenen Handlungsweisen zu integrieren. Gerade in Gesprächen und Verhandlungen sind Emotionen ein wichtiger Faktor der Überzeugungsarbeit. Sie machen die Gesprächsinhalte plastisch und lebendig. Emotionslos erscheinende Menschen wirken wenig engagiert und oft irgendwie mechanisch, weshalb sie auch keine beliebten Gesprächspartner sind – sie werden es auch nicht schaffen, ihre Mitarbeiter für etwas zu begeistern. Je stärker wir kraftvolle Emotionen unterdrücken, umso weniger kann die eigene Ausstrahlung wirken, weil sie bewusst gedämpft wird und dadurch einfach unecht anmutet.

Nur wer Emotionen zulässt, kann wirklich authentisch sein.

Natürlich können wir im täglichen Geschehen nicht jede Emotion unmittelbar zeigen, eine affektierte Übersteigerung der eigenen Gefühle kann sogar überaus pathetisch wirken, womit man weit über das Ziel hinaus schießt. Starke Gefühle dagegen müssen sich entladen. Wenn es hierbei um Begeisterung und Freude über eine Sache geht, gibt es zumeist auch keinen Grund, solche positiven Emotionen zu unterdrücken. Der Umgang mit negativen Emotionen ist etwas schwieriger. In einigen heiklen Situationen kommt es immer wieder zu Momenten der Verärgerung, die sich – wenn es sich nicht nur um kurzfristige Augenblicke handelt – in ihren Ausmaßen extrem steigern können. Anfangs reagieren die meisten Menschen noch instinktiv richtig: Sie signalisieren dem Gegenüber mit ihrer Gestik und Mimik ihren Unmut (beispielsweise durch ein Stirnrunzeln oder mit einem forschenden Blick). Ein aufmerksamer Zuhörer weiß solche Signale zu deuten und wird sein Verhalten ändern. Manche Gesprächspartner sind weniger feinfühlig, vielleicht wollen sie uns sogar bewusst reizen oder die Grenzen ausloten.

An solchen Punkten angelangt, kommt man mit dem Unterdrücken der eigenen Verärgerung nicht weiter. Auch verrät die Körpersprache höchstwahrscheinlich, wie es wirklich um uns bestellt ist. Zudem kann sich der entstandene Druck gefährlich aufstauen. Bei Ärger mischt sich dann leicht ein Hauch von Ironie und Überheblichkeit in unsere Worte, wodurch eine ohnehin angespannte Situation schnell eskalieren kann. Und eine plötzliche Explosion mit hochrotem Kopf und sich überschlagender Stimme kann auch nicht der richtige Lösungsweg sein. Solche Ausbrüche sollten wir lieber vermeiden. Grundsätzlich gilt es, die Verärgerung zu versachlichen, sie auf die tatsächlichen Ursachen zurückzuführen und verstärkende Effekte gedanklich zu bremsen.

Das heißt aber auch: Wenn nichts mehr hilft, müssen Sie Dampf ablassen – aber sachlich. Sagen Sie einfach die Wahrheit, machen Sie Ihrem Ärger Luft und zeigen Sie, was Sache ist. Hierfür eignen sich sogenannte emotionale Ich-Botschaften: „Mir macht es zu schaffen, dass …“, „Es ärgert mich, dass …“, „Ich bin an dieser Stelle verärgert, weil …“.

Diese Methode hat direkt mehrere Vorteile: Eine fortwährende negative Emotion wird keinem Gespräch zugute kommen, Sie müssen also eingreifen. Und durch das Aussprechen eigener Gefühle handeln Sie überaus selbstbewusst. Schließlich gehört auch Mut dazu, den Ärger nicht einfach zu schlucken und gute Miene zum bösen Spiel zu machen. Dieser Aspekt ist auch deshalb bedeutend, weil sich ansonsten im Nachhinein erneute Verärgerung darüber einstellen kann, dass Sie das mit sich haben machen lassen. – Gleichzeitig nehmen Sie Ihrem Gegenüber den Wind aus den Segeln, indem Sie nicht um den heißen Brei herum reden, sondern das Problem ganz konkret benennen. Sie setzen damit klare Grenzen, deren Überschreitung Sie nicht zulassen können. Hiermit demonstrieren Sie obendrein, dass Sie auch in hitzigen Augenblicken souverän agieren können.

Ein guter Tipp für ein souveräneres Auftreten als Führungskraft: Betrachten Sie sich selbst als einen Diplomaten, der in wichtiger Mission unterwegs ist. Was auch immer Sie sagen, bleiben Sie freundlich, auch dann, wenn Ihr Gegenüber Sie verbal unter Beschuss nimmt. Bleiben Sie betont gelassen und vor allem sachlich, um eine mögliche Eskalation zu verhindern. Wenn die Emotionen auf beiden Seiten hochkochen, ist es überaus schwierig, wieder eine gemeinsame Basis und eine Einigung in der Sache zu erreichen. Lassen Sie sich daher nicht provozieren, gehen Sie zugleich mit gutem Beispiel voran: Zeigen Sie, dass Ihnen an einer fairen und niveauvollen Kommunikation gelegen ist. Die meisten Hitzköpfe wird diese Grundhaltung schnell wieder auf den Teppich bringen.

© Stéphane Etrillard, 2010

Informationen zu den Seminaren von Stéphane Etrillard

www.etrillard.com


Hörbuch-Tipp:

Rhetorik für Professionals I und II (je 6 CDs) – Audio-Coaching-Programm von Stéphane Etrillard

Weitere Informationen und Bestellmöglichkeit

Stéphane Etrillard

Stéphane Etrillard

Seine Rhetorikseminare bietet Rhetorikcoach Stéphane Etrillard schwerpunktmäßig in Hamburg, Berlin, Leipzig, Dresden, München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf und Köln an. Auf Anfrage von Firmenkunden werden die Rhetoriktrainings von Rhetoriktrainer Stéphane Etrillard als Inhouse-Seminare überall angeboten in Baden-Württemberg, Bayern, Berlin, Brandenburg, Bremen, Hamburg, Hessen, Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen (NRW), Rheinland-Pfalz, Saarland, Sachsen, Sachsen-Anhalt, Schleswig-Holstein, Thüringen.

Aktuelle offene Seminare mit Stéphane Etrillard

Anfragen zu den Inhouse Rhetorikseminaren und Dialektikseminaren von Rhetoriktrainer Stéphane Etrillard bitte per E-Mail senden an:
info@etrillard.com

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Charisma ist das „gewisse Extra“ in der persönlichen Wirkung, das wohl jeder gern hätte. Denn charismatische Menschen sind in außergewöhnlichem Maße erfolgreich und beliebt. Sie haben eine enorme Anziehungskraft und hinterlassen den unwiderstehlichen Eindruck einer einmaligen, authentischen und souveränen Persönlichkeit.

Doch wie wird man charismatisch? Hat man Charisma im Sinne von „Man hat es oder man hat es nicht“? Oder lässt sich eine charismatische Ausstrahlung erlernen? Kann jeder Charisma entwickeln?

Dieses Buch wird das Geheimnis um das Thema Charisma  lüften. Mit 55 Fragen und Antworten nähert sich Stéphane Etrillard Schritt für Schritt dem Kern des Phänomens. Dabei wird deutlich, dass Charisma durchaus erlernbar ist, sich jedoch nicht als künstliche Geste antrainieren lässt, sondern nur als echte persönliche Eigenschaft seine Wirkung entfaltet. Das Buch markiert deshalb Ansatzpunkte für eine authentische Persönlichkeitsentwicklung und zeigt, worauf es auf dem Weg zu mehr Charisma wirklich ankommt. – Und es räumt auch mit gängigen Vorurteilen auf.

Das neue Buch von Stéphane Etrillard CHARISMA erscheint am 30. September im Junfermann-Verlag.

Zum Autor

Stéphane Etrillard

Stéphane Etrillard

Stéphane Etrillard (geb. 1966) gilt als führender Experte zum Thema »persönliche Souveränität«. Bei Führungskräften ist er als »Trainer der neuen Gene- ration« gesucht und bekannt. Mit seinen Seminaren in den Bereichen Rhetorik / Dialektik sowie Selbst-PR ver- hilft er den Teilnehmern zu mehr Souveränität in allen Lebenslagen.

Statement

»Wer bisher dachte, man könne sich selbst nicht zum Charismatiker entwickeln, den wird dieses Buch positiv überraschen – und vom Gegenteil überzeugen.«

Prof. Dr. Lothar Seiwert, Bestsellerautor, Keynote- Speaker, www.seiwert.de

Weitere Informationen zum Buch CHARISMA von Stéphane Etrillard

CHARISMA
-einfach besser ankommen-

Von grauen Mäusen und echten Persönlichkeiten
55 Fragen und Antworten zum Mythos Charisma
Junfermann, 2010
Stéphane Etrillard

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In den letzten Monaten gab es wieder tagesaktuelle, wichtige Ereignisse:

31.05.2010: Horst Köhler erklärt überraschend seinen Rücktritt als Bundespräsident. Erstmals in der deutschen Geschichte beendete damit ein Bundespräsident vor Ablauf seiner Amtsperiode Knall auf Fall seinen Dienst. Köhler vertiefte damit die augenblickliche Regierungskrise. Fast 75% der Bevölkerung halten seinen Schritt für einen Fehler. Eine Entscheidungen, mit großer Tragweite.

20.04.2010: Erdgas, das unter hohem Druck ausströmt, führt zu einer Explosion auf der Deepwater Horizon. Geschätzte 798 Millionen Liter Öl sind seit dem ins Meer ausgetreten. Täglich kommen bis zu 9,5 Millionen Liter hinzu. 11 Menschen sind durch die Explosion tödlich verunglückt, über 250 Km Küste sind verseucht und BP hat seit der Explosion bereits jetzt 68 Milliarden Dollar an Wert verloren – ein Drittel seiner Marktkapitalisierung. Viele Entscheidungen, die zu einer Katastrophe führten, deren Ausgang nicht absehbar ist.

20.03.2010: Der bis dahin fast allen unbekannte isländische Vulkan Eyjafjallajökull bricht aus und sorgt für unerwarteten Trubel. Fast alle zentralen europäischen Flughäfen wurden für Tage geschlossen. Die Fluggesellschaften erlitten bis Ende April einen Gesamtschaden zwischen 1,5 und 2,5 Milliarden Euro. Einmal mehr hat ein unvorhersehbares Ereignis nicht planbare Improvisation erfordert.

All dies zeigt zweierlei.

Erstens: Es kommt anders als man denkt. Die Zukunft ist und bleibt ungewiss, auch wenn wir uns immer wieder selbst erfolgreich vormachen, die Kontrolle über sie zu haben.

Zweitens: Nicht nur Naturkatastrophen überraschen, auch unsere Entscheidungen haben unvorhersehbare Ereignisse zur Folge und wir müssen schnell auf Unerwartetes reagieren. Wer da verzweifelt versucht, seine Entscheidungen nur auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten zu treffen, verliert sich von Jetzt auf Gleich.

Der Entscheidungsexperte Dr. Andreas Zeuch legt in dieser turbulenten Zeit sein neues Buch vor: „Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen.“

Dieses Buch ist in dreifacher Hinsicht etwas Besonderes und äußerst aktuell:

Erstens argumentiert Zeuch nicht im bekannten Entweder-Oder-Stil. Vernunft und Intuition werden weder diffamiert noch unreflektiert gelobt. Zeuch macht deutlich, dass unsere Entscheidungen immer von beiden Aspekten geprägt sind. Eben sowohl-als-auch!

Zweitens wird er der Umsetzung intuitiver Entscheidungen in der Managementpraxis gerecht und zeigt, wie wir damit umgehen können: Wir tappen genauso in Intuitionsfallen, wie wir unsere Intuition äußerst erfolgreich einsetzen können.

Drittens – und das ist die Kernbotschaft – ist Intuition viel mehr als nur ein Teil unserer individuellen Entscheidungskompetenz. Intuition ist eine Tür zu Möglichkeitsräumen der Gestaltung. In Unternehmen, Organisationen und letztlich auch in unserer Gesellschaft. Zeuchs Forderung lautet daher: Wir sollten die immer noch überwiegende Sicht von Kontrolle und Vorhersagbarkeit endlich auf den Schrotthaufen der Geschichte werfen. Wir brauchen ebenso mehr Bescheidenheit wie mutigere Entscheidungen. Das führt zu einer effektiven Entscheidungskultur.

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Feel it!: So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen

Andreas Zeuch
Gebundene Ausgabe: 262 Seiten
Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
Auflage: 1. Auflage – 2010
ISBN-10: 3527504672
ISBN-13: 978-3527504671

Über den Autor:

Andreas Zeuch ist Berater, Trainer und Coach und hilft Unternehmen und Organisationen bei der Entwicklung einer professionellen Entscheidungskultur.

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